随着国企改革三年行动的不断深化推进，为适应供需和结构转型升级，股份公司、集团公司先后对工程项目部管理机构定员进行了明确和修订。作为企业发展的第一要素，在紧抓企业创效价值链中“人”这一关键环节里，仍然存在管理上的缺陷，服务人员冗余、收尾项目占用大量人力资源、生产力不足、劳动生产率有待提升等诸多问题犹如一个个“包袱”，令企业在迈向高质量发展途中负重前行。如何甩掉“包袱”轻装前行，重新让“人”的效能发挥得更加充分，使人力资源转为人力资本，助推企业增值增效，成为了企业当前亟需破解的难题。

　　从集团公司内部工程项目来看，上述情形的产生多由以下几点原因引起：一是企业营销水平有待提高，经营开发任务不足，新开项目有限，在建转收尾项目富余人员不能及时调出；二是部分项目建设单位对人员配置存在严格要求，必须按照相关规定进行配置；三是项目工期紧、任务重，导致集中配备人力，出现集中时段超员现象；四是员工素质参差不齐，且部分人员主动性不高，学习能力弱，工作任务不能“一肩挑多担”；五是受制于企业管理模式，由功能性内耗引起的人才浪费。

　　“减员是手段，增效才是目的。”作为企业的第一资源，控制人员总量，盘活人员存量，最大化发挥人的作用，才是企业稳步发展更具活力的良策。当前，“三项制度”改革是企业改革的“攻坚区”，但同时，也是实现企业创效的“支点”。我们要以此为抓手，在激发人才潜力中撬动降本增效“杠杆”，确保实现全员劳动生产率高、人工成本利润率高、员工收入高、人事费用率低的“三高一低”人工成本最优形态，为企业人力资源管理提升赋能。

　　扩大任务承揽能力 向源头要效益

　　要始终坚持营销“龙头”地位不动摇，进一步强化集团公司上下市场营销能力，以大商务管理理念为指导，坚守“亏损标不投、风险大的标不投”两条线。深化区域经营，扩大营销份额，提升项目承揽质量，提高任务开发数量，为企业内部人力资源“市场”提供舞台和机会。

　　优化用工总量管控 向管理要效益

　　要科学制定用工策略，根据不同工程性质、不同区域等特点，统筹平衡人员需求，合理制定人员安排。严格执行用工计划，按照集团公司工程项目定编定员标准，把好员工准入关，以人员限定为红线。立足企业内部人力资源“蓄水池”，引导员工向生产一线和缺员单位流动，促进企业人力资源科学配置，从而实现不突破下达定员标准。持续提升用工效率，对人均效率指标低于三级公司平均水平的项目部和收尾项目部，进一步加强用工管理，根据生产实际及时做好富余人员分流，合理盘活现有资源。

　　坚持结构动态调整 向过程要效益

　　要以企业平均劳动生产率为主要挂钩指标，以质量效益提升为宗旨，对项目部实行动态定员核定机制，结合实际情况调节项目部不同阶段的人力资源投入水平，从而实现干部合理流动和良性循环，逐步达到改善和优化人才队伍结构的目的。除此之外，在项目部前期筹备、后期收尾、中期大干阶段要灵活应用，对人员进行适当增加或科学缩减，使平均人数合规可控，最终通过将优秀人才“引进来”，将不胜任员工“请出去”，实现促进企业良性发展的“血液循环”。

　　健全激励约束机制 向行动要效益

　　对企业而言，发挥人力资源的主动性和积极性离不开有效的激励约束机制，这是将企业内部压力变动力的源泉。同时，树立正确的业绩考核激励导向，应坚持严管与厚爱并重，根据全过程周期项目的实际和定员标准，核定项目管理机构工资总额和经费预算，建立“增人不增预算、减人不减预算”的激励约束机制。对擅自超标准配置人员导致人工成本增加、人力资源浪费等情况要加大约束考核力度，扣减项目机构主要负责人及相关责任人绩效薪金。

　　加快人员素质提升 向人才要效益

　　要以激发人才效能为落脚点，深入挖掘人才潜在价值，进一步加强专业型、专家型人才培养，搭建分层次、分序列、全覆盖的培养梯队，夯实系统基础工作，确保在岗人员能力素质在线。以激发人才效率为落脚点，鼓励“能者举手”实行全员竞聘上岗，做到能者先上，杜绝人才的浪费，最终实现以改革促进管理人员整体素质和履职能力迈上新的台阶目标。