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一公司龙洲湾项目部强化管理、扭亏转盈纪实
时间:2015/7/14 8:32:23 作者:一公司

困境中的突围

———— 一公司龙洲湾项目部强化管理、扭亏转盈纪实

龙洲湾公租房五组团工程位于巴人故里重庆市巴南区,项目包括8栋高层住宅楼(2栋24层和6栋32层)、幼儿园、2~3层的商业用房以及地下停车库。一公司龙洲湾项目部成立于2012年12月,项目进场不久,由于诸多原因,施工局面迟迟打不开,进度严重滞后,截至2013年7月,产值完成不理想,当时公司成本部经多次核算,认定项目亏损将十分严重。员工士气低落,丧失信心,业主、监理以及代理业主与项目部关系紧张,内外部关系极度不协调,项目的经营环境很差,怎么办?

在这种情况下,一公司领导及时地对龙洲湾项目部班子进行了调整。新班子到位后,在公司领导和各个部门的关心、支持下,紧紧依靠项目部全体员工,为通过提高员工士气,加强团队建设,狠抓基础管理,着力二次经营,强化成本意识等举措最终实现了项目部管理提质增效,项目部经营扭亏为盈。

提振员工士气, 吹响奋进启航号角

2013年7月新班子报道伊始,立即针对龙洲湾项目开工初期存在的各种问题开展研究、讨论,一致认为,士气和信心问题是首要解决的工作。为寻找项目前期问题的根源,项目部党工委组织开展了员工不记名问卷调查。通过问卷调查和交心谈心,项目班子基本了解了员工的想法和项目管理症结所在,迅速的调整了管理思路,采取了对应措施。

项目部对员工反映较多的食堂首先入手,对后勤管理团队进行调整,选出员工信任的新团队,并更换主厨,调整伙食结构,4天内完成该工作,让员工感受到了新班子的魄力和为员工办事的决心。同时,项目班子利用各种机会,组织项目主要管理人员开展集体活动,提高班子的亲和力和团队的向心力。

项目新班子认真分析了造成士气低落的外部客观原因,认为各种外部关系对项目管理团队均是一片指责,造成员工丧失干好工作的信心。新班子针对这一情况,逐一同员工谈心,帮助查找工作中存在的不足和今后改变的方向,消除员工因外部批评、指责造成的困惑和自卑感,树立信心,增强责任感。同时,班子成员分工,分别负责梳理各种外部关系,及时地将影响现场施工的各种关系进行梳理、沟通,让外部各种关系由一味地指责、批评变为善意提醒、帮助,营造一个良好的施工环境。

增强团队意识,打造优秀管理队伍

思路影响出路,意识决定行动。在项目管理中,龙洲湾项目部注重充分发挥团队的力量。针对员工各扫门前雪、部门之间沟通不紧密、工作开展不顺畅的现象,项目部从人员管理、人才培养和团队意识三个方面着手,打造龙洲湾项目部优秀的管理团队。

在人员管理方面,项目部建立健全考勤制度,严格考勤管理,完善员工休息休假和请销假制度,根据施工节奏,合理安排轮休、换休。项目部还建立了以项目生产副经理为组长的现场管理领导小组,通过考试考核选拔合格的栋号长,配置到施工现场。同时,班子成员分工,对重点帮扶的员工,定期不定期的进行一对一交谈,帮助树立信心和目标。对后勤管理人员实行竞争上岗,增强责任心和服务意识。

在人才培养方面,项目部安排适合的岗位对年轻员工进行锻炼,定期对年轻员工进行业务培训、理论指导及思想教育等谈心交流工作,提高员工业务素质,并积极鼓励员工考取各类证件。项目部为新进员工制定专项的见习计划,给年轻员工指定指导老师,项目部组织拜师仪式,形成传帮带的良好氛围,帮助年轻员工迅速成长。针对年轻员工的惰性,项目规定每周二、四、六晚饭后,由副总工、工程部长在会议室组织进行施工规范、验收标准、技术交底及设计图纸等学习,严格考勤、考试。

在团队意识方面,项目部每月为当月生日的员工举行集体生日宴,利用各类节日组织不同主题的集体活动,项目建立两处图书报刊阅览点,并购买大量的健身体育器材,丰富员工业余文化生活。通过聚餐、歌咏比赛等活动,项目班子同员工打成一片,消除了交流沟通的隔阂,提高了团队凝聚力。同时,项目部还邀请公司领导进行团队执行力培训的专题讲座,提升全员团队意识。项目工会积极开展四有活动,对生病,家里有红白喜事的都必须前往慰问。项目部通过一系列的活动,让员工真切的感受到团队的温暖和集体归属感。

狠抓施工管理,夯实各项管理基础

在提升员工士气和增强团队意识的过程中,项目部紧紧抓住工期“牛鼻子”,提出以工期控制为重点,项目各个部门紧紧围绕“工期”目标的实现,优化资源配置,夯实各项管理基础。

项目部制定明确的工期目标,以单栋为目标按实制定总体工期计划,分解到每月每周,向项目管理人员及班组进行交底。同时,加强施工进度保障措施,对于重要的施工部位及节点制定奖励制度,激励班组的工作热情。项目班子每天做到蹲在施工现场,与现场管理人员共同研究和解决现场难题。项目部每周二、六召开生产例会,每月召开生产及成本分析会,除了月进度计划与实际进度进行对照分析外,还进行月计划成本和月实际成本的对照分析,找出偏差,分析盈亏原因。

项目部贯彻落实方案先行,样板带路,全面展开的原则,对影响房屋结构及交房验收细部工序进行严格卡控。建立了材料封样室,施工样板区,要求所有施工班组的技术交底必须在样板区进行。成立了以副经理、经理助理、各栋号长为领导小组的现场质量监督检查团队。每季度开展协作队伍劳动竞赛,年度综合考评结合项目主要管理人员打分结果,对优秀的协作队伍颁发荣誉奖牌,优秀民工纳入项目部年度评先、表彰。

项目部成立协作队伍帮扶小组,由书记任组长,为外协队伍创造有利、顺畅的施工条件,降低施工成本。同时将外协队伍的骨干管理人员纳入项目管理人员的范畴。在管理协作队伍的同时,项目部注重加强同协作队伍下属班组的沟通和联系,这样既能协调好现场施工管理,又能及时准确地掌握协作队伍工资发放情况,规避协作队伍恶意讨薪事件的发生。

全员二次经营,确保项目效益提升

龙洲湾工程总承包合同承包范围为五组团主体土建施工,合同采用清单计价,措施费包干使用。工程开工时公司成本部预计项目亏损将很严重,加之该工程业主采取代建业主制,二次经营形成“两张皮”,迟迟打不开局面,找不到方向,项目部面临巨大的经营压力。项目班子积极调整经营理念和思路,全员参与二次经营,主动出击,积极沟通、协调各方关系,争取参建各方的支持。

项目部将现场的困难因素转变成为二次经营的切入点, 积极与业主单位沟通,完善施工方案,增加工程量。龙洲湾项目场地内存在着多处高切石边坡,场地平整不到位和场地东侧军缆及燃气管道未迁改的实际情况,项目部通过与设计院和业主的多次协调沟通,完善相关施工图和施工方案,从二次土石方开挖、基础桩接桩、孤石、毛石混凝土回填、临时设施迁改,安全和美观等角度进行挖掘,完成了产值变更。

项目部通过仔细阅读总承包合同,将投标文件中的项目清单特征描述同施工图做法进行比对,查找清单漏项,针对一些综合单价低的项目,通过与设计单位协调,反复验算,优化方案,修改施工工艺等方式达到调整投标单价的目的。项目部挡护工程中抗滑桩孔径大,数量多,深度深,单位造价较高,项目通过优化施工方案,增大验工量。

多想办法新签合同,增加盈利点也是项目部二次经营的重点。原合同内暂定二次精装修工程需另签合同,由于业主单位主要负责人更换,原定的五组团二次精装修工程极有可能被取消。在得知这一信息后,龙洲湾项目班子经过讨论,一致认为二次精装修是本工程的重要盈利点,不能丢失,决定积极主动,千方百计争取该部分工程。

2014年9月,项目部即组织队伍进行精装修的预留预埋工作,营造一种现场二次精装修已全面铺开的架势。项目班子积极主动,多次同业主单位的相关负责人进行协调,强调现场已实施精装修的事实,并向其阐述实施二次精装修的必要性,最终取得该公司主要领导的同意,于2014年12月8日完善二次精装修合同的签订工作。

严控项目成本,实现项目降本增效

成本控制,是项目部各项工作的立足点和落脚点。项目部员工积极性高涨,最关心的还是责任成本如何控制,自己缴纳的风险金能否多分配几个银子。为此,龙洲湾项目部因势利导,教育和引导员工,增强成本意识,多措并举,严控成本。

项目部始终抓住工期进度“牛鼻子”,集中力量解决进度问题,及时研究解决阻碍进度的措施、办法,合理安排工序穿插时间,尽量避免作业面浪费。同时通过调整项目管理方式,建立一系列的安全、质量管理制度,转换项目部同各协作队伍的关系,有效地保证了既定工期目标的顺利实施,达到了成本卡控的目的。

在安装工程中通过优化方案,将预留预埋管道管径合理变更,节约材料费用。项目部建立对协作队伍“二次验工”制度,坚持月度及时收方计价,同时积极与业主沟通,调整支付比例,减少资金占用。项目部严格分包单价的控制,设定专业分包单价控制红线,在进行专业分包招标前统计责任成本单价、验工单价和市场平均价,确保专业分包单价确定时不突破控制红线。

项目部还成立二次经营领导小组,根据二次经营工作的需要和涉及的相关类别,将二次经营工作分解到不同的归口部门,待归口部门完善资料后统一交工经部验工计价并归档,同时工经部也是该项工作的督促和指导部门。项目部同时建立月度经济活动分析会制度,对项目每月的经营情况进行分析,找准盈亏点,针对盈亏点制定项目部后续经营管理重点措施,避免出现效益流失。

结束语:

龙洲湾项目部通过自身的努力,顺利实现困境中的突围,使职工精神面貌焕然一新,现场施工井然有序,施工产值节节高攀,赢得了业主、代理业主、监理等参建各方的充分的信赖和好评,目前龙洲湾项目部经理潘伟因在项目管理上的优异表现已获得重庆市“五一”劳动奖章,正被推荐申报全国“五一”劳动奖章。现在项目部全体员工含章饱满的热情,高涨的士气,充足的信心全力以赴作最后的冲刺,力争2015年8月顺利完成龙洲湾五组团项目竣工验收。