破而后立再“启航”

——公司破旧立新实现持续向好发展

    “企业不再亏损，有了效益，新上项目多，有了岗位，年轻有为的员工得到了提拔，单位风气好了，以前难办的事现在很快就能办下来，效益好的项目收入也高了，每个人都在忙着手头的事，肯定会越来越好的，我们觉得希望很大”。这是公司一名普通基层员工的心声。

    观念决定方向，思路决定出路，正气引领发展，2015年4月以来，公司领导班子坚持从群众中来，到群众中去，在最基层的地方听声音、找问题、开药方，通过“树正气，讲信仰，转观念”逐一诊治“病灶”、怪相以及发展中的一系列难题，信心和希望开始在基层生根萌芽。

作风是第一保障

    古往今来，任何由盛及衰的故事，都源于正气不张，公司领导班子清醒认识到，唯有弘扬正气才能带领公司走出泥潭，重新迈入良性发展的轨道。

    一破文化。破明哲保身、怕得罪人的“好人”文化；破拉帮结派，揣摩人心的圈子文化；破庸懒散浮拖，推卸责任的划船文化。在全公司大力倡导“盈荣亏耻，效益为王”的企业文化，要求公司全体员工必须牢固树立服务意识，机关必须为项目服好务，项目上报资料审批最长不得超过2天，未及时批复的必须说明原因。

    二破习惯。破除新上项目还没开工便找客观原因的习惯，要求新上项目坚决杜绝责任成本亏损，严禁以各种客观理由为项目亏损开脱。公司内部严禁搞迎来送往、请客送礼。

    三树信仰。针对长期困扰企业发展的规章制度贯彻落实困难、执行力差等症结，公司班子把树立正确信仰摆在企业文化建设的重要位置，时刻强调只有“信仰”坚定才能心存敬畏，坚持底线，不越红线。

    四转观念。公司领导班带头从做人、做事、思想意识等三个方面做出转变，提升主人翁意识，明确了做人要具备忠贞不二、坚定不移的忠诚观念，对企业忠诚，把企业当成家；做事要有“踏石留印、抓铁有痕”、“小胜凭智，大胜靠德”、“日清日结”、“把工作当事业”的行为理念。

    “远飞者当换其新羽，善筑者先清其旧基”，正气、信仰、观念成为公司所有员工间广泛谈论的“关键词”。

改革是第一动力

   一系列行之有效的制度措施逐渐配套完善，使公司人心渐聚。

    强化班子建设，打破干部*********。公司从两级领导班子作风建设抓起，围绕加强班子建设、强化责任担当、加大考核力度等方面，针对性地提升班子履职意识，担当意识。公司领导班子以身作则、率先垂范，带头身体力行讲正气抵歪风，抵制铺张浪费，严守廉政建设各项规章制度，不断积蓄公司内部风清气正的“正能量”。在干部管理中，公司出台了“中层干部退出岗位管理办法”，对不能胜任岗位要求的干部实行退出机制，打破了干部*********，仅2015年就有23名中层管理干部退出领导岗位，在全公司形成强大震慑。

    严格考核兑现，打破“大锅饭”。薪酬改革，阳光收入，公司为此先后出台了《员工薪酬管理办法》、《市场营销考核办法》、《工程项目收尾管理人员薪酬考核办法》、《铺架作业人员绩效考核办法》、《变更索赔、双清及规范薪酬管理等规章制度》，理顺了公司内部薪酬考核分配机制，按季度进行全员360°绩效考核，建立了分层次收入分配体系。通过认真执行绩效考核制度，全面拉开了职工收入档序，新的收入分配体系简明扼要，每个人都心中有数，干的什么事，干到什么程度，能拿到多少收入，全员积极性得到充分调动。

    严格按制度办事，“简政放权”。一切按制度办，按流程办，公司分管副职对分管系统全权负责，业务部门全面协调系统内的日常工作，尤其涉及人、财、物、机以及成本管理的多项权限，进行了进一步规范和下放，主要领导的电话少了，公司各个层级形成了各司其职、齐抓共管的良好局面。通过制度管人、制度管事，强化了各级干部的底线和红线意识。责任的“皮球”不再总往上踢，各大系统深刻感受到了肩上的担子，制度的尊严、制度的权威得到了有力维护，政令不通、政令不畅的问题得以有效解决。

    正确用人导向，激发员工内动力。在用人方面，公司坚决树立“效益盈利”的考核指标，大力倡导“盈荣亏耻”的用人文化。在项目管理中，对公司下达的责任成本发生亏损的实行一票否决，畅通为企业效益做出贡献员工的上升通道，让能干事、想干事、干成事的管理干部走上了更重要的管理岗位，打通了公司人才流动的“任督二脉”。

经营是第一要务

    2015年，公司围绕“强基础、抓突破、稳增长”的工作主线，完善区域布局，打破营销人员搞营销的旧有格局，推动全员营销，任务开发逆势而上，取得突破。

    强基础，规范经营行为。按照“一年打基础，两年见成效，三年良性循环”的营销工作思路，强化经营开发基础管理，以拓展路外市场主线为抓手，坚持“主要领导负总责，主管领导负全责，片区领导分片负责”的逐级负责制。投标管理严格执行“八不投”原则。

    抓突破，提升管理水平。完善激励约束机制，将公司年度新签合同额指标分解到领导班子成员，纳入KPI指标考核。经营指标分解到片区负责人及各办事处并实行片区包保责任制，从市场营销源头落实“市场带现场，现场保市场”的要求。对营销人员风险抵押金的缴纳、中标后绩效考核、年度任务完成后的绩效考核等做了细致、详尽的规定，充分调动营销人员的工作积极性，推动公司市场营销步入制度化、规范化管理轨道。

    拓市场，扩大经营领域。公司大力推进重点区域的经营管理并强化责任机制。将四川、新疆、内蒙古、江苏、湖南作为经营主投区域，在华东、新疆、长沙、内蒙古4个办事处的基础上重新整合资源。在以铁路施工为主业的基础上，积极强化路外经营。营销改革的效果在2016年初得以显现，长沙空港城、国电大渡河、连霍高速、郑州双鹤湖、成昆扩能工程、水曹铁路等6个项目陆续上马，总产值达20余亿元。

效益是第一指标

    “只有有了效益，才能提高员工收入，才能交上五险一金，才能让员工得到实惠”。比盈不比亏，新上项目坚决杜绝亏损，效益观念在公司深入人心，成为各项工作最强劲的助推器。

    责任落实强化，施工生产稳步推进。公司加强对在建项目的现场管控，加大对重点项目的帮扶力度，司属各项目施工生产有序可控，在全司员工的共同努力下，全面完成了2015年度集团公司下达的各项生产指标。去年以来，共立项10项科研课题，获得专利证书1项，专利授权2项。

    资金管控有力，企业发展血脉畅通。在全面推进预算管理制度的同时，公司严格财务纪律，提高经济运行质量。在推进预算管理的同时，生产资金保障有力，公司2015年积极筹集资金，保证大瑞、兰渝、渝黔四标等重点项目的建设资金，全面保障了所属各单位的施工生产，有效应对了债务风险。严控各项费用支出，本部公务车使用费同比下降百分之30.2；业务招待费同比下降百分之25.37，实现费用支出有效控制。

    成本管理规范，管理效益全面提升。公司通过成本管理“三步曲”推动效益提升。一是推进信息系统上线运行，19个符合条件的在建项目均上线运行；二是变更索赔策划有序。对公司所属的15个在建项目下达了具体的变更索赔指标，对收尾项目下达竣工决算目标，签订了考核责任书。三是过程细化决定成本落地。责任成本核算过程管控力度不断加强，经营管理成本逐步降低，通过将变更索赔、优化施工方案、节约施工成本有机结合起来，提升创效盈利水平。

    严把队伍引入关，严控分包单价。2015年2月，公司某隧道工点架子队始终不肯对合同单价让步，公司立即对该队伍进行劝退；2015年3月，公司在越西项目路基土石方招标过程中，某公司以最低单价获得竞标第1名，但较公司限价挖土方、挖石方分别高出百分之21和百分之24，在仔细核算成本后，公司果断放弃外部竞标单位，组织设备租赁站承担全部土石方施工，分包单价符合公司限价要求。

管理是第一主线

    2015年，公司统筹布局，重点突破，以点带面，全面提升全公司基础管理水平。

    机构整合简政高效。为进一步减少管理层级、提升效率，公司机关由原22个职能部门调整为16个，并先后对7个项目部进行了合并，撤销9个分公司，产业结构调整进一步精简规范。同时，公司对广汉、泰兴、鲜滩三大旧有基地进行扩能改造，对物资租赁站、设备租赁站、铺架设备管理站、检测中心等进行业务梳理，资源整合后，公司物资设备租赁、精测检测、铺架设备对外自主承揽任务的能力将得到进一步提升，几大基地也将打造成大型成套设备的“医院”，操作人员培训的“学校”。

    人才培养发力，职工队伍素质提高。公司以工程技术专家和首席技师评选、技术职称评审和技能鉴定、青年干部对标学习为主要抓手，推行项目实习副经理制度，各类劳动竞赛活动，加强高校毕业生培养工作，为人才培养提供平台。2015年开展各类培训23期，培训职工1941人次，各单位自行开展各类培训330期，累计培训职工12000余人次，选送各岗位骨干363人次参加各类外部培训46批次。干部职工队伍趋于稳定，人员综合素质得到持续提升。

    强化收尾管理，着力止亏增收。去年8月，针对收尾项目数量多，时间长，人员缺乏统一管理等问题，成立工程项目收尾管理中心，并将中层管理干部退出岗位人员纳入管理。以此规范项目收尾阶段工程、成本、财务和人事等管理工作，以《竣工结算考核责任书》为标准，将责任落实到人头，并合理设置百分之3、百分之5、百分之10三个档次的超额核算考核奖，完善责任考核，制定奖惩措施，着力止亏增收。

    样板引路，提升基础管理水平。公司确定了北站、成昆、涪秀、成兰四个项目为夯实基础管理，提升管理水平的标准化建设重点工程，通过持续深化标准化理念、优化管理体系、加强现场管理、紧盯过程控制，全面夯实各项管理基础。

    成昆复线越西项目部以“两隧、两站、两桥”为重点，全面打造标准化工地，作为成昆复线峨眉至米易段先期开工工程，该项目建设将为后期各标段树立标杆，同时，也为公司在成昆复线下步经营开发打下了坚实基础。今年3月9日，四川省副省长甘霖现场调研后，给予项目建设高度评价。

    2015年10至12月，涪秀二线二标白马隧道出口端连续三个月完成月进度180米以上，被业主评定为全线标准化施工样板工程。今年3月25日，白马隧道出口作为集团公司隧道施工的样板，迎来成都铁路局及全线17家单位，120余人现场观摩，受到广泛好评！

    成都火车北站扩能改造及致力路下穿项目部2015年完成产值6亿元，其中致力路项目下穿成都动车所20余组轨道，暗洞采用CRD法开挖，确保了路面动车组正常通行。以该项目为依托，延伸开发致力路下穿铁路污水干管及方家河整治工程，合同价1.1亿元。目前，致力路下穿2期工程正在全力跟进中。

    作为公司拳头产品，成兰铺架项目将承担全标段275.832公里铺架任务，途径车站12个。目前，该项目作为代局指管理，已完成前期各项筹备，并于今年2月28日召开全公司铺架安全质量管理专题会，以安全质量为抓手，全力打造铺架工程基础管理示范点。

    一系列的样板工程引路，不仅打造出公司的亮点工程，树立了品牌形象，更为全公司其他在建项目强基础、提水平、出效益树立了标杆，为后续任务开发积累了宝贵资源。

    2016年2月24日，公司第三次党代会隆重召开，一百余名代表齐聚一堂，代表着全公司1200余名员工的希望与憧憬，谋划公司今后四年的发展目标：风清气正、管理规范、效益显著、人才辈出，让全体员工共享企业改革发展的福祉。