2023年，集团公司印发《中铁八局三级公司领导人员项目管理十二条红线（试行）》，着力强化分级管理，剑指执行高压线，督促全集团领导干部坚决执行规章制度，直面矛盾、动真碰硬。

　　集团公司开设专栏，围绕文件内容解读、学习氛围营造、基层执行落实、经验成果交流等开展集中报道，旨在推动所属各单位干部职工深刻领会，坚决执行好、落实好文件各项要求。

强化“红线”思维  助力提质增效

　　“十二条红线”下发以来，集团公司昌宏路下穿项目部认真组织全员学习宣贯，确保“人人知红线、全员守底线”，严格按照“十二条红线”要求，结合项目实际划定管理禁区，层层压实责任，做到“效益向外延伸、管理向内发力”，从源头上遏制项目管理乱象，助力项目实现提质增效。

　　严控安全质量，守住项目建设“生命线”。昌宏路下穿项目位于十字路口，项目主隧道及匝道处在既有昆明地铁4号线上方，A匝道距昆铁修配小区房屋最近处仅0.8米，在安全质量管理方面，可谓是“后有追兵、前有埋伏”。为保证管线及周边建筑物的安全，项目部全体参建人员想办法、找对策，结合项目实际情况，反复研究施工图纸、详细查阅施工规范、充分借鉴施工经验，在施工方案制定上考虑周全，在技术管理上下足功夫，确保“安全质量”万无一失。为此，施工前项目部采取“三维建模”预先演示，邀请行业专家对方案进行论证，打好施工前的“备战”工作。同时，项目部制定应急处置预案，为安全质量做好“最坏的打算、最好的保障”。施工过程中，项目部与昆明地铁4号线管理单位密切联系，经过不间断的扰动监控测量，实时反馈现场量测结果、开挖后的土质情况，及时调整技术参数，最终，昆明地铁4号线的扰动沉降值最大为3.4毫米，地铁扰动沉降允许值为±10毫米，有效保证了地铁的运行安全，为稳步推进项目建设奠定了坚实基础，项目施工的专业性得到了业主及地铁公司的一致认可。

　　严控“三重一大”，守住规范决策“高压线”。项目党支部坚决贯彻落实企业关于项目层级“三重一大“决策制度，坚持集体研究、民主决策、科学决策，结合”121齐步走“强基工程，科学严谨制定了《项目部“三重一大”决策事项清单》，纳入清单决策事项31项，经审核备案后予以实施。项目部明确要求项目班子和部室负责人熟悉掌握“三重一大”决策事项清单，凡列入清单需决策事项一律通过项目经理办公会或支委会进行集体决策，坚持一事一议、依据充分、意见明确，并对决策程序和记录均提出了规范化要求。“三重一大”事项决策的规范开展，有效提升了项目部全员的合规意识，杜绝了在重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用上个人或少数人说了算的现象，最大限度地避免了风险，提升了项目管理质效。自去年10月中旬以来，项目部通过项目经理办公会实施决策事项9项，通过支委会实施决策事项5项；通过“三重一大”集体决策，项目部管理人员由38人压减分流至32人，压减施工用车1辆，降低项目管理成本近100万元，实现了企业内部人才和设备的统筹使用。

　　强化基础管理，守住项目效益“保障线”。在量差管控方面，项目部严格按照企业管理要求，建立建全了项目工程数量管理台账并按期开展量差分析。项目部通过组织开展施工设计文件审核，在明确工程数量计算规则、方法，综合专业特点、施工损耗等基础上，认真开展分部分项工程数量计算，并形成《施工图分部分项工程数量计算明细表》《单位工程图纸复核数量汇总表》，通过逐一对比，最终形成项目总控数量表。同时，项目部坚持按周期与业主合同数量进行对比分析，将实际分包验工数量加入对比表中进行分析对比，确保业主验工大于或等于分包验工数量，坚决把量差留在项目部，为更好控制责任成本，实现项目的最终盈利奠定了基础，提供了保障。在物资管控方面，项目部根据分工号主要物资设计量、月度主要物资需用计划量，建立了主要物资需用限（定）额总计划台账、月度主要物资供应（申请）计划台账、主要材料限额发放台账；通过建立建全各类物资设备台账，实时了解物资、机械的进场及消耗情况，通过定时盘点，及时掌握实际库存情况，保证了项目建设的正常运转。项目部不断强化对协作队伍耗材料管理，及时发现消耗过程中的问题并采取强力措施，有效杜绝了项目资产流失，项目整体经营效果显著提升，实际利润率与目标利润率偏差2.76%。

　　下一步，项目部将严格按照“十二条红线”管理要求，牢固树立“责任落实到终端”意识，坚持“一切工作到项目、一切工作讲实干、一切工作为效益”的原则，持续深入推进大商务管理，切实将项目管理责任落实到每个环节、每个岗位，构建覆盖项目全周期的责任网络，坚决做到“不越红线、坚守底线”，为企业高质量发展再立新功。