班组建设过程中，项目部坚持问题导向，走实群众路线、调动全员参与。以“两进三环四管五保”为工作主线，抓实关键环节与过程管控，补齐短板弱项，实现班组建设“全员有组织、岗位有职责、作业有标准、过程有考核、立法有依据、兑现有保障”工作目标。以党建统领、群众路线为指引，实现项目部与作业班组管理深度融合，打通现场管理的最后一公尺。以标准化班组创建为抓手，培育打造示范班组，实现样板引路。

　　以“两进”为工作机制，一切工作到班组，实现管理重心下沉，关口前移。项目部将基层党支部建设和管理延伸进劳务班组，让劳务班组有关人员在党支部的组织下，积极参与党建活动，并选派具备一定管理能力的管理人员进班组，与一线作业人员“同吃住、同学习、同工作、同交流”，同劳务班组长共同参与班组管理，与班组成员打成一片，以此为纽带促进各班组与项目部之间的融合。

　　以“三环”为管控重点，提升素质技能，实现班组自我管理与自我提升。一是严把进场验收关。围绕“进场就创建，达标才作业”的原则，项目部在班组创建前，对“两进”人员进行综合评价、核查分包队伍准入情况、考察班组长管理能力及工作经验、核查作业人员实操能力等方面，对班组创建前各要素严格验收，从源头上为提升班组的作战能力夯实基础。二是严把“小立法+二次分配”关。一方面，通过基层小立法，健全班组规章制度，使一线作业人员参与班组管理决策，增强归属感、认同感。另一方面，每季度进行“二次分配”奖金发放，全面激发班组建设热情。三是严把过程评价关。项目部坚持每月从安全质量、操作技能、工作效率、劳动纪律、日常表现等方面对各班组进行综合考核，开展过程评价，评价结果作为班组月度评比和“二次分配”奖金高低的依据。同时，根据各班组表现情况，评选“安全之星”“质量之星”“优秀吹哨人”，并以喜报的方式邮寄给作业人员家属，增强班组人员的荣誉感。

　　以“四管”为主要措施，抓实抓细组织架构、规章制度、薪酬分配与生活保障等关键环节，补齐项目管理短板。项目部通过融入“四管”工作维度，提升班组管控效率。一是管体系。根据各班组实际情况，项目部对各班组实施网格化体系管理，由项目经理担任网格长，班组党员担任副网格长，“两进”管理人员担任网格员。为“两进”人员印制工作手册“口袋书”，帮助“两进”人员和各班组掌握现场管理要点。二是管培训。项目部配备了“多媒体安全培训箱”，通过指纹＋证件双重核验，对作业人员进行实名制培训，并通过培训箱进行无纸化考试；配备“VR安全体验”设备，班组人员三级安全教育后必须使用VR 设备沉浸式体验事故感受，通过改变传统进场教育培训的方式，让作业人员更易接受，不断提升人员安全意识。三是管分配。项目部要求“两进”人员深入班组，据实掌握“二次分配”奖金发放情况，通过定期和不定期走访及查询转账记录方式，确保“二次分配”公平公正发放到位。四是管生活。项目部致力于打造“物业化”后勤管理模式，由项目部组建“伙骑兵”志愿服务队，并分设“突发应急”“维权帮扶”“关爱服务”“信访维稳”4 个志愿服务分队，从“衣、食、住、行”上服务班组作业人员提供优质的后勤保障服务。

　　以“五保”为管控标准，实现作业无违章、质量无隐患、工资无拖欠、技能有提升、团队能自治。围绕项目施工中的重点、难点施工工艺或操作技能，项目部定期组织各劳务班组交叉开展“干中比、比中干”岗位技能比武，优胜者按小立法现场加分，得分与“二次分配”奖金挂钩，形成互相竞争的比拼氛围，促进班组作业实操能力提升。每日安全“晨会”由最初的项目部管理人员组织开展，优化为“两进”人员开展，随着班组自治能力提升，现由各班组长自觉组织开展，“两进”人员参与监督，促进班组的自我管理能力得到增强。认真落实全员安全生产责任制，层层签订安全生产责任书，按季度开展“反三违”安全教育培训，并结合隐患排查系统和隐患排查“啄木鸟”行动等定期开展隐患排查治理。自标准化班组创建实施以来，隐患出现概率呈明显下降趋势。逐一审核班组成员信息，并将信息及时录入山东省农民工资支付监管平台；农民工工资款由青岛地铁集团按比例每月汇入工资专户，通过分账管理专用银行账户，杜绝农民工工资拖欠现象。

　　自创新班组管理模式以来，青岛地铁6号线朝阳路装配式地铁车站在保证安全质量的前提下，较既定节点提前20天完成拼装。集团公司青岛地铁 6 号线项目部先后荣获中国安全生产协会“2021年度安全管理标准化示范班组”、“山东省2022年度平安工程冠名候选项目暨省级典型工地”、“青岛地铁2020年度工程项目管理标准化示范项目部”、“青岛地铁2021年度工程质量实体样板工地”、“青岛地铁2021年度安全文明施工标准化示范工地”、“2021年度青岛市市政公用工程标准化示范工地”、“青岛地铁2022年班组建设优秀项目部”等多项荣誉。